前松后紧的创新机制，让3M最大限度地降低了创新风险，保证真正有商业前景的产品最终取得商业化的成功。

　　1990年的一个傍晚，3M中央研究院的一位工程师沮丧地走出办公室，多年辛苦研究的陶瓷纤维的研发成果，由于一直没有找到适合的商业用途，不得不长时间搁浅。为此，他甚至没有像往常那样跟同事们开几句玩笑再离去。

　　不过，时间改变了这一切。2005年从美国传来的消息让这位工程师终于笑逐颜开。针对传统电力传输的缺陷而导致的供电不足问题，3M成功研发出加强型复合铝芯架空导线(简称ACCR)，并将其成功应用于商业。而其中的专利技术，就是应用了这位工程师当年的陶瓷纤维的研发成果。

　　“陶瓷纤维与电力导线两个看似不搭界的产品，它们在15年后相遇，产生了真正商业化的用途。这便是3M公司离散式创新的力量。”3M亚太区研发副总裁兼3M中国有限公司研发中心总经理刘尧奇博士说。

　　创意离散

　　3M公司素以勇于创新、产品繁多着称于世，在其100多年历史中，一共开发了6万多种高品质产品。从家庭用品到医疗用品，在运输、建筑、商业、教育、电子和通信等各个领域，极大改变了人们的生活和工作方式。

　　“外界看3M是一种离散式创新。从洗碗布到电脑屏幕，从墙上的挂钩到汽车贴膜，还有航天器上的零件，他们看起来好像风马牛不相及。”刘尧奇说：“其实，我们前期产生新产品、新技术、新点子时的过程很离散。但3M最独特的创新文化就是能把这些分散的点子全面连起来。在这样的机制下，3M部门之间的协作、国家之间的协作，就变成一个非常自然而然的事情，创新的想法不断产生，像滚雪球一样越滚越大。”

　　3M创新主要有两种类型：一类是市场导向型创新，即客户需要什么，3M就研发什么，这种创新大约占70%-80%。杭州湾跨海大桥就是这种创新的一个例子。众所周知，因跨海大桥需要横跨大海的特殊需要，如果选用钢筋作为桥墩承重，防腐工艺就成了项目成功的关键。3M防腐产品最初应用的主要市场是石油、天然气的管道防腐，当得知客户的需求后，3M中国团队与本土的防腐厂商合作，历经两年研发出适合大桥钢管柱防腐的产品。不仅可以抵御海水长期侵袭、浸泡，而且其防腐时间可长达几十年，成功地解决了客户的问题。

　　另一类是技术导向型创新，即先有技术，再去找应用，这种创新约占20%-30%。3M公司这类创新最成功的技术之一，就是目前应用在液晶显示屏上的多层光学增亮膜技术。正是这项技术让3M开辟了全球超薄光学膜新的业务领域，形成了广阔的蓝海市场。这种膜技术被广泛用于平面电视、计算机显示器、笔记本电脑及手机屏幕上，其目的是提高亮度、改善画质并且降低能耗。

　　“100多年来，3M能够不断地有创新的产品问世，和市场驱动、技术驱动两者之间良好的互动过程是分不开的。” 刘尧奇说。

　　NPI机制聚合创意

　　创新力在3M已被转化为惊人的产品商业化速度。每年全球有近500种的新产品被开发推广，平均每两天开发3个新产品。3M设有新产品活力指数，专门衡量创新的速度，鼓励各个部门不断推陈出新。目前中国平均每年有36-37%的销售收入来自于近5年内开发的新产品，为了配合中国的快速发展，3M中国研发中心更是为研发团队设立了在未来5年内达到45%的新产品活力指数。

　　对于离散式创新的3M，他们是如何管理新产品开发的过程，又保证研发的成功率呢?

　　“虽然3M研发及经营领域极其广泛，但我们紧紧围绕46个核心平台进行创新。” 刘尧奇说。这46个核心技术平台，包括各种材料技术平台，比如胶黏剂、薄膜等;还有各种加工技术平台，比如微复制、表面处理;以及前沿的基础科学领域，如纳米技术、生物技术、新能源技术等。未来，3M还会根据市场需求，调整核心平台的数量和内容。

　　据了解，在引入新产品商业化流程(NPI)之前，3M公司的创新活动比较随意，并没有一个统一的流程去规范、控制创新的过程。创意从产生到最终产品实现往往一路绿灯，但可能直到最后，才发现并没有多少顾客需要这种产品。

　　3M公司要保证每年的研发投入和创意不打“水漂”，必须有高效的转化机制。“现在，点子被选上后，会进入一个非常严格的管理流程，对产品评估设有几个阶段、几个门槛，并有很多考核，管理层也介入很多。” 据刘尧奇介绍，2004年3M公司的管理者在内部引入了一个非常成熟的机制——新产品商业化流程(NPI)，其中包括7个环节：提出创新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、产品开发 (Development)、量化生产(Scale up)，进入市场(Launch)以及反省与改良(Post-launch)等。在3M实施NPI以后，产品进入市场只是管理的一个环节而非终结。通过这个系统化的新产品开发流程，帮助有商业前景的新产品成功进入市场。

　　新产品开发可行性确立后，3M就开始团队作战，制订出整套风险控制计划——从开发、制造、分销、客户使用到最后的废弃处理都进行预估，出台全套研发投产方案。“我们的创新是一个完整的过程。” 刘尧奇说。这种前松后紧的创新机制，让3M最大限度地降低创新风险，保证真正有商业前景的产品最终取得商业化的成功。

　　但这些并不能保证所有漂亮的创意和点子都能转化为“即时生效”的产品，仍有不少产品被扼杀在创意的萌芽阶段。“创新中产生的点子，最终商业化的比例为10%。” 刘尧奇说：“这对其他好的创意非常残酷。不过3M还有一个‘复活机制’，可将曾被扼杀的项目重新回溯。”于是，本文开头的一幕在3M公司中屡见不鲜。

　　文化造就灵感沃土

　　3M天马行空的创意不是自然诞生的。3M公司创新的秘诀之一就是努力创造一个有助于创新的内部环境，它不但包括每年约6%的年销售额用于技术研究和产品开发，即使在2009年金融危机时，还坚持5.6%的研发投入，更重要的是建立有利于创新的企业文化。

　　为激发工程师的灵感，3M在正式和非正式场合都会举办内容丰富的头脑风暴活动。技术论坛是3M公司已有50多年的传统活动，中国团队的技术论坛在全球是最活跃的。“我对技术论坛的任务就是拨经费，给他们时间，鼓励他们去做。至于他们组织什么样的活动，怎么去花这些钱，我不去过问。我相信他们一定是在做有意义的工作，这是一个自发的过程。” 刘尧奇说。

　　除此之外，3M中国研发中心开发了独具中国特色的创新管理模式——“28小时创新比赛”，对有潜质的资深工程师进行提升性培训。据刘尧奇介绍，在2008年的一场比赛中，3M将员工按不同部门分为15组，四五个人为一组，给参赛队员每队150元的活动经费。在预先不告知的两个项目中，要求员工从星期五早上八点半开始，在28个小时之内交出产品设计和实物模型，并且现场向评委演示。在这次比赛中，15个团队中的6项作品登记为发明纪录，1项专利申请。该活动引吸了3M全球多个公司效仿。

　　3M的创新是连锁反应，任何一个技术平台同时都在为多个业务部门做服务。3M有个开放的理念——“产品属于业务部，而技术属于全公司”。3M鼓励任何一个技术部门或者业务部门，可不经批准进行跨部门的合作交流，而且公司允许每个员工利用15%的工作时间自由创新——做一些个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司目前的需要。“这些制度并非每个公司都能做到。” 刘尧奇说。

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